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标题: 王老吉的品牌定位 [打印本页]
作者: agent3320    时间: 2025-2-16 19:27
标题: 王老吉的品牌定位
王老吉的品牌定位


1.1市场分析
1.1.1市场现状分析
2002年以前，红罐王老吉在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，销售业绩连续几年维持在1亿多元。但也面临一些现实问题：
（1）优势区域对王老吉认知混乱
在广东、浙南等销量好的优势区，传统凉茶因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，受“是药三分毒”观念的影响，只有在上火的时候饮用，平时无需也不能经常饮用。这就让王老吉这些凉茶企业，销量大大受限。
在王老吉将产品进行大众化饮料改造后，当地人认为其“降火”药效不足，当上火时，会直接买“药效”更高的传统凉茶，或自己煎煮。这让王老吉这种凉茶饮料受到冷落。
究竟王老吉是凉茶饮料？还是有“药效”的传统凉茶（药茶）？需要给消费者一个明确的认知。
（2）王老吉无法走出优势区
除了广东、浙南等传统优势区外，外地的消费者对凉茶没有概念，甚至以为凉茶是“隔夜茶”，这就导致王老吉很难在全国范围推广。
（3）王老吉推广概念模糊
如果把王老吉当作“药茶”来推广其销量将受到限制。如果作为“饮料”来推广，又没有找到核心的传播价值，或者说没有找到与传统凉茶的有效竞争区隔点。因此，在广告宣传中模棱两可。
1.1.2市场需求调研
为解决上述的3大难题，必须进行市场调研，从市场中找到答案，在调研中寻找到定位的依据：
（1）企业内部调研
首先需要针对王老吉的创始团队、中高管理层、基层骨干员工等，以调研问卷、深度访谈、座谈会等形式调研。从调研得知，整个公司团队对消费者需求的把控度不高，但也明确“药效”更足的传统凉茶市场容量有限，所以更希望走“饮料”方向。
（2）经销商调研
王老吉作为零售性质的产品，顾客认不认，首先取决于经销商推不推，渠道经销商与终端零售商的意见，将对王老吉的定位产生重要影响。从调研得知，大部分经销商认为王老吉口味偏甜、药味偏淡，是一个“饮料”。
（3）消费者调研
在传统凉茶优势区域，消费者基本把凉茶当作药，是解决诸如感冒、暑热、上火等轻微症状的药茶，认为王老吉主要是用来清热解毒的。在大多数消费者的认知中，王老吉具有“下火”的功能。但相比黄振龙、宝芝林等凉茶铺的凉茶、凉茶颗粒和自煲的凉茶，王老吉在降火的功效上都有所不及。
但外地市场基本对“药效”凉茶无认知，也就意味着，如果把王老吉当作有“药效”的传统凉茶，就很难解决多年来销量在1亿左右徘徊不前的问题，就很难走出广东，走向全国。
综上市场调研，饮料、防上火功能，可作为王老吉品牌定位的方向。
1.1.3市场定位分析
以市场调研结论为依据，王老吉需要进行明确的市场定位：
（1）明确品类宗属
顾客以品类思考、以品牌表达，需求对应某种品类，产生了某种需求会首先想到品类，想到品类时自然而然联想到首选品牌。比如中午想吃个小郡肝串串（品类），那就吃顾大姐钢管厂五区吧（品牌）。
回到凉茶案例，在原有市场中，特别是广东等传统优势区域，消费者认知中是当作“药茶”。针对王老吉，就要解决：所处的行业是什么？是既有的品类“药茶”（药效高的凉茶）？还是推出新品类？
王老吉基于市场调研及内部战略分析，最终明确凉茶的品类宗属，不是传统药茶这一既有品类，而是开创一个新的品类，即凉茶饮料，王老吉凉茶是“预防上火”的饮料，目的是解决快速进入顾客心智的问题，并覆盖全国。
（2）选择竞争对手
竞争对手就是一切阻碍消费者购买你的产品或者一切跟你争夺客户资源的东西。通常来看，主要有两种：
其一：既有品类中，主要竞争对手往往是原有品类中的领导者。比如百事可乐的竞争对手就是可乐品类中的霸主可口可乐；王老吉早期的对手就是凉茶中的邓老、黄振龙等品牌，这里特指的是狭义范畴的、主要的竞争对手。
如果广义范畴的竞争对手，那在消费者购买百事可乐之前，影响其决策的所有产品都算是，比如除百事可乐之外的其他所有可乐（如可口可乐、非常可乐、天府可乐）、非可乐类的饮料（如七喜、脉动、王老吉、娃哈哈）、甚至是水（如矿泉水、家中的白开水）等。
其二：新品类中，主要竞争对手往往是相竞争的主流品类。比如七喜把自己定位为非可乐这一新品类，其竞争对手就是当时主流的可乐品类。如果广义范畴的话，那矿泉水、娃哈哈、康师傅、茶水、甚至白开水（比如你忽然觉得喝白开水也行，不去买了）等，都算是竞争对手。
王老吉是开创一个凉茶饮料的新品类，故其主要竞争对手就是当时的主流品类“可乐”。这里为了分析的聚焦，往往会从狭义范畴去圈选竞争对手。
（3）确定竞品的价值点及弱点
即：主要竞品的可乐，对消费者而言，其价值利益点是什么？最大价值点背后是否隐含着固有的弱点？
其一，可乐的价值点：清凉，喝着爽。可口可乐、百事可乐等的品牌定位、slogan以及电视广告宣传画面中，都传达出了“清凉、爽”的品牌价值。
其二，可乐的弱点：假清凉，越喝越渴，无法真正清爽解渴。这基本是大多数国人的常识性认知，觉得喝饮料、喝可乐等只能一时爽，但无法真正解渴。
基于此，王老吉应该利用可乐强势价值点背后的弱点确定品牌的优势位置。
1.2品牌定位
品牌定位就是让品牌在顾客心智阶梯中占据最有利的位置，让品牌成为某一个品类、某一种特性的代表，和顾客的某种需求画上等号。一旦顾客产生某种需求时，就会首先想到你这个品牌。
定位的本质就是占据心智资源，从而使品牌获得优先选择。如果说在法律上注册了就是“商标”，那么在顾客心智中完成注册就是“品牌”。比如：法拉利=速度，奔驰=名望，宝马=终极驾驶器，百度=搜索，阿里巴巴=电商，腾讯=社交等。
1.2.1定位的价值
（1）“心智资源”已经成为第一资源。衡量企业的绩效、估值，传统企业以财务盈利、营收为准，但互联网企业即使不盈利，也能获得高估值、高投资，为什么？因为互联网企业占据了某种心智资源，成为某种品类或某种需求的代表品牌。
以滴滴为例，创立至今，亏损上百亿人民币，但为何估值却高达3000多亿（《华尔街日报》，滴滴目前的估值大约500亿到520亿美元之间）？因为滴滴占据了“出行”这一心智资源，从而抢占了数以亿计的用户。此外，京东、美团、瑞信咖啡等莫不是如此。
（2）定位激发品牌生产力。同一品牌，在其他条件不变的情况下，通过调整定位，也能激发巨大的生产力。
以百事可乐为例，曾采用“同样的价格双倍的可乐”（大瓶装）的定位概念想突围，但始终被可口可乐碾压。直到最后，百事可乐将自己定位于“新一代的选择”（年轻人的可乐），而将可口可乐重新定位于“正宗可乐”（老年人才喝的可乐），一举占据半壁江山。（在这个过程中，百事可乐的产品、营销体系等都没有变，只是定位调整了）




回到王老吉的案例，企业所有资源都是围绕“防上火”这一核心定位点展开：
从战略层面，聚焦于凉茶这一单一品类，避免资源分散，并且企业各项活动都围绕“预防上火的饮料”而展开，形成高效的战略匹配。
从营销层面，产品突出是正宗的配方、淡淡的中草药口味和170多年历史的“始祖凉茶”身份，价格定位高于同等规格的饮料，渠道更是铺设到商超、社区、小店等各类终端，加强餐饮销售渠道建设和定位概念推广，以及“炎夏消暑王老吉”等刮刮卡促销活动。
在创新层面，不断进化与创新，力求更好的口味，以及防上火和真清凉的功效，并不断开发出更多的消费场合，从火锅、烧烤、到夜宵等，从南方到北方，从夏季到冬天，都与防上火形成关联，引领品类发展。
从广告层面，“怕上火喝王老吉”的宣传口号十几年如一日，所有的广告、公关和视觉画面都围绕“防上火”的品牌主张，大规模投放电视广告，赞助电视节目等，通过饱和攻击迅速占据顾客心智。


王老吉包装视觉画面，来源于网络，侵删
02—品牌导入期：占据心智
品牌对内建立后，一经推出，必然会面临初认知挑战，这个品牌是干什么的？为什么相信这个品牌？负面舆情如何控制？这就是品牌导入期要解决的问题。
2.1打造代表品项
品类代表切忌复杂，而是要有一个拳头产品，就好比互联网时代的“爆款产品”。内在逻辑就是要达到，“拳头产品（代表品项）→产品→品牌→品类”，最终让拳头产品能代表某个品类。如6.5盎司的弧形瓶装可口可乐，以及麦当劳的巨无霸汉堡。
对于王老吉而言，集中资源打造了一个代表品项，就是310ml红罐灌装凉茶，并让其成为王老吉凉茶的代表，进而成为整个凉茶品类的代表。通过代表品项打造，可以有效化解顾客认知障碍，解决快速进入顾客心智的问题。
2.2获取高级信任状
在成熟的品类，一个新的品牌要想进入顾客心智，都会面临初认知难题，更何况是一个新的“凉茶”品类。怎么解决？就是要让品牌带着信任状出场，表明“出身”和“身份”，在同类中突出自己，给顾客提供选择的理由。
常见的信任状包括官方认证、销量领先、权威背书、专业资质、历史传承、驰名商标等等。比如瓜子二手车“销量遥遥领先”，以市场地位突出第一品牌形象；比如某些食品宣传“人民大会堂国宴食品”，以权威背书打消顾客疑虑；比如舒适达以各种口腔专家推荐。
王老吉凉茶，从“凉茶始祖”，广东流行的传统饮料，国家级非物质文化遗产，到全国销量遥遥领先等打造高级信任状，并不断升级信任状，其目的是解决潜在的负面舆情风险，让顾客认可它是安全、可靠和货真价实的产品。
2.3利用区域心智
地理位置也是一种心智资源，企业的注册地、产地来源也非常重要，一方面，应尽可能与区域心智匹配；另一方面，尽可能充分利用区域心智。比如蒙牛“来自大草原、自然好味道”，以大草原的“出身”与区域心智资源结合；比如瑞士的“手表”，法国的“香水”，意大利的“设计”，中国的“制造”，重庆的“火锅”。
广东凉茶是中国传统凉茶文化的代表，“宝芝林”因黄飞鸿早就享誉海内外；“王老吉”的创始人王泽邦被称为“药侠”，与慈禧太后、洪秀全、林则徐等历史人物紧密相连。王老吉就是从广东这一传统凉茶优势区域起家，充分利用了“广东=凉茶产地”的区域心智。


凉茶始祖王泽邦，来源于网络，侵删
03—品牌成长期：源点势能
品牌推出后，在快速发展的过程中，很容易像流星一样，“快速兴起，又快速消失”。其原因就是步子迈得太快，引发了过多不适宜甚至负面口碑。如何把握推广节奏？如何为品牌补充势能？如何做大品类需求？这就是品牌成长期需要解决的问题。
3.1创造趋势
为避免出现大起大落，在品牌导入以后，先要经历一段孕育期，适当放慢速度，因为新品推出后，难免会存在一些缺陷，通过孕育期，可以获取反馈、修正产品、完善运营、把握舆情，让人们有时间慢慢了解、熟悉、认可，并带动、创造一批适宜顾客。
以王老吉为例，自95年推出红罐凉茶饮料到2002年，其销售额一直徘徊在1-2亿元，初期着重完善产品、夯实渠道、培育市场，积累了一批种子用户、口碑用户，让他们主动传播、带动、影响下级市场。
3.2选择源点人群
目标顾客拓展，应先覆盖源点人群，然后由源点人群向普通大众辐射。源点人群，就是可以影响、带动其他消费者的高势能人群，具体包括：
（1）该人群在品类消费领域，具有权威性、专业性、说服力和话语权的人士。比如耐克选择专业运动员作为源点人群，尼康相机选择专业摄影师作为源点人群，由他们先使用，自然而然就能带动普通消费者的使用。
（2）该人群在普通消费者中，具有示范性、流行性和消费影响力。比如高端人群、明星流行使用的，普通大众也喜欢跟风购买。
王老吉选择商业餐饮人群为源点人群，他们经常食用火锅、油炸、烧烤、麻辣等食品。如果能被他们先认可，那就可以表明王老吉凉茶的确有预防上火的功效。此外，宴请应酬、在外就餐的商务人士的饮用，也能给大众传递一个信息，这是个不错的饮品。
3.3规划市场推进
市场推进应遵循由高到低的原则，即先布局高势能区域，然后带动、辐射普通区域。
（1）在品类消费领域具有高号召力、高势能的优势区域，也就是要拥有区域心智资源优势。比如法国、意大利在葡萄酒消费领域比较有发言权，中国山西被认为对醋的消费在行，重庆的火锅具有区域心智资源优势。
（2）在普通消费领域具有高号召力、高势能的发达区域。比如中心城市对下级城市具有带动作用，北上广深的流行趋势会引领全国各地消费者。
王老吉从凉茶发源地和品类消费的优势区域广东起步（第一阶段），然后进入普通消费的发达区域浙江、上海、福建等东南沿海地区（第二阶段），然后向北方及内陆地区延伸走向全国（第三阶段）。
3.4适度的高价
在人们的固定行为模式中，“高价=高品质”。比如农夫山泉上市的早期，比纯净水的零售价高出50%，间接向顾客传达一个市场信息：农夫山泉是比纯净水更高级的天然水。当然，这一策略的运用，不能一概而论，应与整体战略、市场定位相互匹配。
王老吉310ml的罐装饮料，基准零售价是3.5元/罐，比同等规格的主流饮料罐装可乐的价格高出75%，树立起高端饮品的形象。
3.5持续广告投入
越是高速发展，越是难以保持，必须持续加大投入，及时补充品牌势能，通过饱和攻击牢牢占据顾客心智。因为一旦品牌建设投入停顿，就会给消费者传达一个坏消息：这个品牌不行了，受挫了，到头了。
具体结合王老吉来看，以“怕上火，喝王老吉”为推广主题，持续广告投放：
（1）电视广告
王老吉于2003年登陆CCTV打广告，并结合广东、浙南等地的优势地方媒体，短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影得到提升。后来也考虑是否减少投入，只在地方电视台做广告，但考虑到避免传递出“受挫”的负面信号，也为了借助CCTV强大的品牌势能和口碑传播效应，仍然坚持投放了CCTV。
（2）广告创意片
广告片紧密围绕“预防上火”的定位，选择了吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴等日常生活中最易上火的五个场景，传递出人们畅饮红罐王老吉、开心享受上述生活的理念。
（3）终端媒体化
在批发、餐饮等终端渠道布置了大量的物料，大到电子显示屏、展示架、广告牌，中到店招、雨篷、广告伞、海报、串旗，小到餐巾纸、牙签筒等，每件物料的设计都以产品主包装为主要设计元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉！”
（4）传播公关化
王老吉在品牌传播上，非常善于运用公关（诸如助学、捐助灾区、赞助体育等），其中影响最大的有两次，汶川地震赈灾晚会上一个亿的捐款，以及祝福北京活动，让王老吉成为家喻户晓的品牌，极大提升了知名度和好感度。
3.6注入热销概念
在品牌高速发展的过程中，通过注入品牌热销的概念，有助于将品牌塑造成为行业标杆和商业英雄，进而代表并引领品类成长。比如蒙牛在发展中，就一直向业界和公众宣传其成长速度和热销概念，成为了一个商业传奇。
王老吉向外界传递“中国最畅销的罐装饮料”，其一，以热销概念作为信任状，吸引更多新顾客；其二，热销可以引发和制造消费潮流吸引更多顾客消费；其三，热销可以摆脱“南方人爱喝的饮料”的印记，奠定全国性大品牌的基调；其四，热销形象为顾客创造了谈资，引发口碑传播。
3.7做大品类需求
如果说品牌创建期是明确品类宗属，品牌导入期是深化品类认知，那么品牌高速成长期就必须要致力于做大品类需求、引领品类成长。因为品牌已经成为了品类的代表，那么品类的整体市场容量，就决定了品牌的未来成长空间。
王老吉具体从三个方面做大品类：
其一，演示更多的饮用场合，不论广告还是软性宣传，或者促销推广活动，均告诉顾客可以在家里、户外、办公室、网吧、酒吧、餐饮等各种场合饮用。
其二，结合不同区域或人群的特点，提示日常生活中像沿海湿热、北方烧烤、南方火锅、上班熬夜等易出现“上火”的情况，倡导凉茶消费习惯。
其三，展开诸如“冬季干燥，怕上火喝王老吉”等推广活动，宣传凉茶不仅仅适合夏季饮用，而是四季相宜的饮品。


王老吉宣传画面，来源于网络，侵删
04—品牌成熟期：防止泛化
品牌通过快速发展，顺利成长为数十亿规模的成熟品牌后，很容易自大、麻痹甚至贪婪。如何能避免品牌泛化？如何能维护品类持续发展？这就是品牌成熟期需要解决的问题。
4.1巩固品项焦点
品项代表一定要聚焦，要持续巩固，否则容易失去焦点，引发混乱。比如可口可乐在1916年推出的6.5盎司弧形瓶装，一直沿用至今，已经成为可口可乐的形象代言人。后期为应对更多顾客消费，推出6连瓶纸箱，让家庭顾客把可乐带回家。
王老吉以310ml罐装为代表品项，同时，为了满足家庭消费需求，推出了6连罐包装、12连罐礼品装。
4.2避免品牌延伸
从定位的视角来看，一个品牌只能代表一个品类。如果有新的品类机会，那就启用新的品牌。因为一旦品牌延伸进入其他品类，就会削弱原有品类宗属的认知。比如可口可乐就是可乐，为柠檬汽水推出雪碧，为橙味汽水推出芬达。
王老吉一致坚持品牌聚焦，专注于凉茶品类，杜绝延伸。
4.3保持战略定力
品牌泛化的一个重要原因，就是瞄准过多的人群，进入过多的市场，为了讨好这些“过多”，可能会失去原有的核心人群。正确的做法是，只专注于源点人群、高势能区域，而非源点人群则不必苛求。
王老吉对源点人群做了取舍，集中于中高端餐饮场所、中心城市、高品质人群，而对非核心目标客群不予理睬。事实上，其他人群受源点人群的影响喝王老吉，也是顺其自然的事情。
4.4代言品类
当成为一个品类的代表品牌后，其成长就依赖于品类的兴衰。作为品类的代言人，不仅要保持自己的领先优势与持续发展，建立品类标准与竞争门槛；也要容纳其他竞争对手的存在，更多的参与者才能共同做大整个品类，扩大品类的影响力，吸引更多的消费群体。
王老吉作为凉茶的代表性品牌，在品类内强调“凉茶始祖”的身份，凉茶饮料品类的开创者，及正宗的凉茶的品牌形象；在品类外，以品类代言人的身份直接唤起消费者对凉茶品类的需求。
4.5巩固区域心智资源
在品牌导入期，利用区域原有的心智资源，解决顾客认知的难题。在品牌成熟期，应联合同类型企业共同做强和巩固区域心智资源，赋予品类更大的底蕴和信任感，吸引更多企业形成产业集聚，壮大品类发展。比如呼和浩特被官方认定为“中国乳都”。
王老吉联合其他凉茶企业，借助政府支持，把广州打造成为“凉茶之城”，让王老吉凉茶成为广州市、广东省、甚至中国的一张代表性的名片。


凉茶博物馆，来源于网络，侵删
05—品牌危机期：重新定位
2012年加多宝与王老吉两大凉茶巨头之间的官司纠纷终有结果，加多宝被判不能使用红罐王老吉的商标。但加多宝通过智慧的商业手法，成功对过去打造的优势心智资源进行品牌嫁接、转换，实现了新品牌的迅速崛起，堪称是品牌营销界的“乾坤大挪移”。
5.1心智转换
面对无法使用“王老吉”品牌，加多宝神来之笔的一句广告语，“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，一样的配方、一样的味道，怕上火、喝加多宝”，顺势将新品牌加多宝重新定位为改了名字的凉茶领导者，实现了心智资源的转移。
可口可乐前总裁道格拉斯达夫特曾说过，如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌存在，一夜之间会让所有厂房在废墟里拔地而起。这句话被营销界奉为圣经。
加多宝又赋予了这个品牌圣经新的含义：只要你能抢占顾客的心智资源，不但厂房可以烧光，连品牌也可以拿走。
5.2传播放大
通过冠名《中国好声音》，快速有效地把“更名”的定位信息传播出去，让加多宝正宗凉茶的认知深深的植根于消费者的心智之中，更实现了正宗凉茶领导者地位的有效输出，“正宗好凉茶，正宗好声音”。
5.3继续占位
面对无法使用“红罐凉茶”的广告语，加多宝也通过“全国销量领先的凉茶”、“凉茶领导者”、“怕上火，更多人喝加多宝”等广告语成功应对。因为面对王老吉，凉茶、配方、历史等资源，加多宝都比不上，唯一能诉求的优势就是“市场领先地位”，这一卖点（信任状）在市场上也是非常有竞争力的。
5.4包装升级
面对可能无法使用“红罐”包装的风险（目前，已判决可共享“红罐包装”），加多宝又未雨绸缪推出了金罐，在传播上也进行了巧妙结合，“庆祝2014年加多宝销量再度夺金，推出金罐加多宝”，将金罐、夺金以及加多宝的市场优势地位巧妙地结合。


加多宝品牌升级画面，来源于网络，侵删
06—总结
虽然，时至今日，加多宝的年营收已不足百亿，经营形势愈发严峻，但不可否认其仍然是中国为数不多的较为成功的品牌之一。不管是从1亿到200亿快速发展中的品牌锻造术，还是在应对品牌更名危机过程中打的这套组合拳，都值得每一个品牌营销人深入学习、思考与实践。










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