麦肯锡为何心烦意乱？

麦肯锡为何心烦意乱？

       许多管理尚未成熟的中国公司相信大型国际管理公司可以解决他们的问题，却深受其害，他们沉迷于运营效益或标杆法，却忽略了定位。事实上，人们购买的是品牌而不是公司，大多数管理者对此都缺乏理解。因此连哈佛商学院的迈克尔?波特教授也在反复重申，运营效益不是战略，战略是为了去创建一个定位。

      关于商战的地点在哪里，这么重要的一个问题，企业界知之甚少，而且越是高层知道这一点的就越少（注：对商战地点的详细论述，见《商战》一书第五章“战地的本质”，财经易文2007年版）。而大型管理咨询公司，据我所知，几乎没有一家清楚竞争的地点在顾客心智，更遑论在这一点上为企业家提供帮助了。在中国，早在两千多年前的先哲，就很清楚搞清竞争地点的重要性，《孙子兵法》开篇就说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商战是在现有顾客和预期顾客的心智中展开，那里是你取胜的地方，也是你落败的地方。这要求你在心智中对自己的品牌和公司如何进行定位，要求你理解以下6个原则，这些原则揭示心智如何运作和人们如何作出购买决策。（详见《新定位》，中国财政经济出版社2002年10月版）：

1.心智疲于应付：现在的信息过多，所以你必须小心，否则就会被忽略。
2.心智容量有限：人们只会对品牌保留有限的信息，大多数生意都集中在排名前两位的品牌。
3.心智厌恶混乱：你的品牌信息必须简单，要找到一个凝结你业务信息的定位字眼，打入并占据顾客心智。
4.心智缺乏安全感：人们购物时必须克服5种风险，你的战略要提供信任状以克服这些风险。
5.心智不会改变：如果某个品牌进入心智并建立定位，改变这些心智几乎是不可能的，人们不想改变自己的信仰。
6.心智会失去焦点：你想让品牌代表的东西越多，心智就会模糊，这为竞争对手占据你原有的定位敞开了大门。

      聪明的MBA顾问在这一课题上接受的培训很少，甚至从未接受过这样的培训。他们所接受的培训是理解并进入CEO和董事会的心智，这样一旦上了真正的战场就不知如何开枪。
      通用电气前CEO杰克?韦尔奇在近期一份杂志文章中谈到：“每次和咨询公司打交道，都切记要‘小心’。他们会在你知道之前就开始做象战略规划这样的基础工作，而这本该是你的工作。”那些规划工作应该基于战略定位，而鲜有顾问喑熟战略定位。
如果麦肯锡这些大型国际管理咨询公司不能在以上两方面得以加强，恐怕麦肯锡也难免还会被弄得心烦意乱。

什么是战略（迈克尔?波特）

一、运营效益不等于战略
       近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法Benchmarking，是麦肯锡等管理咨询公司最核心的“战略方法”。 具体做法有二：对比领先公司，体检企业不足之处，作出仿效改善；针对企业不满之处，列举业界先进做法，进行仿效学习才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。
       一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。
       然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。

  问题的根源出在人们未能分清运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)的区别。
       ① 原文刊于《哈佛商业评论》1996年11-12月号，是迈克尔?波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作。论文核心观点，指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们未能分清两者的区别，致使竞争力和利润不彰；真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。该论点破除了管理界多年来对战略的认识误区，成为波特最近10年来的学术主题，不断地被引入到企业界和政府的实践活动，协助美国、加拿大、日本、印度、瑞典、瑞士、新西兰、西班牙等多个国家及其企业提升了商业竞争力。论文被业界公评为“管理史上的经典之作”。
在中国，竞争也使得企业获取绩效的关键，从运营效益转向了战略定位，而业界普遍对战略的认识还处于模糊之中。典型现象，是管理咨询公司麦肯锡被视为战略见长，其“战略”观念和做法对企业产生着广泛影响。从波特观点看，麦肯锡所做管理咨询则应归属于“运营效益”，但被看作了战略。论丛特编发此文，着重破除“麦肯锡式战略”误区，结合中国实际作出析注，以更新企业的战略观念。
        ② “定位Positioning”一词，1969年由杰克?特劳特第一次在商业实战中提出，指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。学术界，菲利普?科特勒于1970年代最先将Positioning引入到营销之中，作为4P之前最重要的另一个P，以引领企业营销活动的方向；随着竞争的日益兴起，1980年，迈克尔?波特将定位引入到企业战略，作为战略的核心，开创了竞争战略。

      对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等其中基础性而被作为前提应用的是标杆法，它假定了一个企业可以通过比照和学习来运用其他工具和技巧，达至最佳实践。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。

      在管理工具热潮中，管理咨询公司扮演了重要角色。1939年，麦肯锡由一家会计与管理工程事务所转向了新领域，专为企业高层提供组织和运营方面的建议，第一次命名并开创了“管理咨询”。由于接触了各色各样企业，对时下组织结构和运营实践积累了广普知识并能及时更新，管理咨询公司率先承担起了商业运营中的“智库”角色。其角色工作，即是专门研究各类企业并建立起知识数据库，形成各样管理工具，将一个企业的最佳经营实践带到另一家企业。
       为了走出“事务所”依赖少数专家靠常识和经验做顾问的工作程式，麦肯锡发展出了一套共同的解决问题的方法，秉持这种麦肯锡方法，使得公司可以直接让年青的MBA上手工作，解决了高级咨询人才来源问题，实现了全国范围的高速扩张。1950－60年代开始，美国企业纷纷开始多元化与跨国经营，麦肯锡的影响力和高效的工作程式帮助它顺利地和客户一起实现了全球化。就是在这一时期，由于多业务经营与大组织管理成为大企业的重要课题，人们把麦肯锡解决重大运营问题看作了战略性咨询，而管理咨询公司也因此推动了以管理工具取代战略的潮流。

运营效益：必要但不充分
        创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。
        各企业之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千项运营活动带来的。这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务，比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自企业选择哪些运营活动，以及如何实施这些活动。由此观之，运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。
        运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
        各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报，因为它们消除了无谓的活动，采用了更先进的技术，更能激励员工士气，或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。
        日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战，其核心就是运营效益方面的差异。当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。这一点值得我们深入探讨，因为最近很多关于竞争的思维都基于这一点。试想一下，有一条生产率边界（productivity frontier），它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅是新的管理方式麦肯锡等管理咨询公司以最佳实践的“数据库”为基础，共同的方法程式为保障，借由大量年轻人才为主力，以多样化管理工具为众多企业提供咨询，极大地推动了整个企业界运营效益的提升，也因此建立起了自己的声誉。
       随着新技术和新的管理方法的开发，以及新投入的出现，生产率边界就经常性地向外拓展。比如，笔记本电脑、移动通信、互联网以及诸如莲花Notes之类软件，不仅重新界定了销售队伍运营的生产率边界，而且还开创出将销售活动与其他运营活动（如订单处理和售后服务）联结在一起的丰富可能性。同样的，涉及整套运营活动的精益生产，也使企业在制造生产率和资产利用方面获得了实质性改善。
       至少在过去10年间，管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益对中国企业而言，由于普遍距离生产率边界较远，运营至今还大有提升的余地，甚至在某些方面成为制约企业发展的瓶颈，常被企业从“战略高度”看待。这使得以运营效益见长的国际管理咨询公司在中国大有可为，也建立起“战略”声誉，助长了管理工具热潮。为了消除低效现象、提高客户满意度以及达成最佳实践，管理者已经通过诸如全面质量管理、时基竞争和标杆法之类的管理工具，改变了运营活动的实施方式。管理者还信奉上了持续改进、授权、变革管理和所谓的学习型组织，希望借此跟上生产率边界的移动。外包和虚拟企业的流行，反映出企业界日益认识到，要做到象专业公司那样高效、高质地实施所有运营活动是很困难的。
       企业往生产率边界移动时，经常能同时改善多方面的绩效。比如，那些采用了1980年代日本企业快速换线做法的制造商，能够在降低成本的同时也改善了自己的差异性。那些曾经被认为是真正取舍的行为，比如次品率和成本之间的取舍，如今已被证明是运营效益低下而造成的假象。管理者已经学会了抵制这些虚假的取舍。
       运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的解决方案——扩散的速度也最快。咨询公司的支持，进一步加速了运营效益技术的传播复制麦肯锡的“数据库”即被视为业界最佳实践的集合，由于不涉及战略定位而具有非竞争性，咨询公司甚至可以同时为竞争双方提供服务，加速了运营方法的自由流通。
       运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而，尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善，但是没有企业能获得相对改善。就以美国年产值逾50亿美元的商务印刷业为例。当纳利公司（R.R. Donnelley & Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷公司（Big Flower Press）是该产业的最大企业，它们正在展开头对头的竞争，为所有类型的客户服务，提供相同的印刷技术（凹版印刷和轮转胶印），投入巨资购买同样的新设备，提高印刷速度，减少员工人数。然而，生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高盈利能力。即便是行业领导企业当纳利公司，它的利润率在1980年代一直维持在7%以上，到了1995年，却下跌到不足4.6%。这种现象在一个接一个行业中上演。甚至率先发动运营效益竞争的日本企业，也受困于持续的低利润（参见副栏“日本企业很少有战略”）。

日本企业很少有战略
       1970和80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革命，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。结果在之后的很多年里，日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。
       然而，日本企业很少制定出本文中讨论的独特战略定位。那些有定位的企业，比如索尼（Sony）、佳能(Canon)和世嘉 (Sega)，它们是特例而非常态。大多数日本企业都互为模仿和抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务，都利用所有的销售渠道，就连工厂布置也相同。
       如今，这种日本式竞争的危害愈来愈清晰可辨。在1980年代，由于竞争对手的运营效益离生产率边界很远，因此日本企业同时在成本和质量上获胜是可能的。日本企业能在本国经济的扩张和对全球市场的渗透中获得成长，其发展势头看似不可阻挡。然而随着运营效益的差距逐渐缩小，日本企业愈加陷入了它们自设的陷阱。要摆脱如今正破坏它们绩效的互为毁灭式的竞争，日本企业就必须学习什么是战略日本后来吸取了波特的观点，开始从“运营效益”型增长转向“战略定位”型增长，详见作者2001年著《日本还有竞争力吗？》一书。
        要做到这一点，它们可能必须克服强大的文化障碍。日本民族喜欢达成共识，其企业往往淡化个体的差异，而不是强化它。然而，战略要求企业做出艰难的抉择。日本人也有一种根深蒂固的服务传统，使他们会不遗余力地去满足顾客提出的任何需求。以这种方式竞争的企业最终会模糊自己的独特定位，变成满足所有顾客的所有需求的企业。
——上述关于日本的讨论，摘自迈克尔?波特与Hirotaka Takeuchi合作开展的研究，该研究曾得到Mariko Sakakibara的支持。

     改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同（competitive convergence），它更加微妙，隐患也更大尤其在中国，国际管理咨询公司列举的国外标杆企业，往往容易令本土企业臣服和向往，从而走向仿效。但在全球一体化的今天，榜样很可能就是对手。企业越是运用标杆法，它们之间也就越相似。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，往往是相同的第三方，这些运营活动就变得越通行。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战如若中国企业未能完全达至国际榜样的水准，跟进式的竞争趋同则注定会以“二流”角色败下阵来，只有通过限制竞争的方式才能遏制。
       近来流行以合并的方式实行产业联合，在运营效益竞争的背景下，有其合理性。缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家买下竞争对手以外，别无更好的主意了。而能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。
       许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是零和竞争（zero-sum competition）竞争各方的综合收益为零，一家正收益必有他家负收益相抵、价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。

二、战略：有赖于独特的运营活动
       竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
       西南航空公司（Southwest Airlines Company）就是一个例子接下来，波特以杰克?特劳特所做的西南航空为核心案例，演绎其战略论点。特劳特最初针对美国航空等多舱级运营的公司，为西南航空在外部市场竞争中确立了“单一经济舱飞行”的定位，再以之引领内部经营，形成一整套独特的运营活动。由于这种经济舱飞行服务（乘客称之为“会飞的牛车”）适合于短途航线，现在西南航空成为了短途飞行之王。它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务。西南航空避开大机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客（否则他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（否则他们就会选择提供全面服务的航空公司）。
       大多数管理者从自己顾客的角度来描述战略定位，比如“西南航空公司为那些对价格和便捷性敏感的乘客服务”。然而战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。否则，战略就不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。
       提供全面服务的航空公司的设置，是要将乘客几乎从任何一个地方送到另外一个地方。为了抵达众多目的地并服务于需要转机的乘客，这些航空公司采用以大机场为中心的枢纽辐射系统。为了吸引追求舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。为了给必须转机的乘客提供便利，它们要协调好航班时间，并且代运和转运行李。由于有些乘客需做长时间飞行，它们还会提供餐饮服务。
相比之下，西南航空公司以其在特定的航线上提供低成本和便捷的服务为核心，对所有运营活动进行了设计。它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟，使得它的飞机的飞行小时数高于竞争对手的飞机，并且用更少的飞机提供频繁的航班。西南航空公司不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务西南航空原本也曾考虑过，某些方面应该以美国航空公司为标杆，达至更高水准的服务，特劳特及时协助它选择了完全独具的运营方式。它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而提高了维护效率当时决定选用同一机型，同时考虑了四个要素：统一维护备件和养护方式，统一机师培训和交接岗，统一运营方式和形象，以及最低的批量订购价格。
       西南航空公司仰赖这套特制的运营活动，建立起一个独特而有价值的战略定位。在西南航空公司服务的航线上，其他提供全面服务的航空公司，都无法提供如此便利或低成本的服务由于事先解决好了竞争定位，西南航空的内部运营产出可以有效地被外部接受而转化为巨大业绩，其市值比美国三大航空公司总和的三倍还高，是“9?11”事件后美国航空业唯一不受政府补贴且保持盈利的公司，1997～2006连续十年获评“美国最值尊敬公司”。
       总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居（Ikea）同样拥有清晰的战略定位宜家在市场上针对那些传统家具店，面向年轻顾客群而选择了“自助式家居店”定位。它的目标客户是那些年轻消费者，他们想要低价但又有格调的家具。将这一源自营销的定位概念转化为战略的则是一套特别设计的运营活动，是这些内部运营活动使外部定位概念得以实现。同西南航空公司一样，宜家选择以不同于竞争对手的方式来实施自己的运营活动。
       让我们先看一下典型的家具店的做法。展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能放着25张沙发，另一块区域则可能陈列着5张餐桌。然而，这些产品只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。家具店内还有几十本罗列着面料样本、木料样本或其他家具式样的展示册，提供了数千种款式供顾客挑选。销售人员通常陪着顾客在店内转悠，回答他们的提问，并帮助他们做出选择。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。如果运气好，家具将会在6~8周内送到顾客家里。这是一条提供最广泛定制和最优服务的价值链，但是成本偏高。
        宜家家居的做法截然相反，它为那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不采用让销售人员一路尾随顾客的做法，而是靠清晰的店内展示让顾客实现自助服务。宜家家居不完全依赖于第三方制造商，而是自己设计低成本、便于安装、标准组件的组合家具，以吻合公司的战略定位。在它的大型商场中，各种待售产品被摆放在样板间中，如此一来，顾客就无需装潢设计师帮助他们想像各式家具摆放在一起的效果。家具展示厅边上是仓储区，所有产品都被打包堆放在货架上。顾客需要自己动手取下、自己运回家，宜家家居甚至可以将车顶架一起卖给你，当你下次再光顾时，允许将车顶架还回得到退款。
       虽然宜家家居的低成本大多来自让顾客“自已动手”，但它也提供了竞争对手没有提供的许多额外服务。比如，店内照看孩子就是其中一项，以及延长营业时间。这些服务都是专门针对顾客需要而特别设立的，因为他们年轻、并不富有、可能有孩子（但没有保姆），而且他们要赚钱维生，需要在空余时间去购物依赖运营效益者往往会忽略，这些运营活动既不能是宜家向别人学习，也不能被其他公司当作标杆来学习，它们是面向年青顾客群“自助式家居店”定位下的独特运营。举例来说，在中国，关注运营效益者曾指出联想电脑的库存与戴尔相比有很大差距，事实上戴尔库存也是其“直销电脑”定位下的独特运营，不可能单环节被仿效。

寻找新定位：创业家的优势
       战略竞争可以被视为发现新定位的过程，从而从旧的定位招揽顾客，或者吸引新顾客进入市场。比如，品类单一但货色齐全的超市从那些品类齐全但选择有限的百货公司手中抢夺市场份额。而邮购商品目录，则吸引了追求方便的顾客。从理论上来说，守业者和创业者在寻找新的战略定位时面临着同样的挑战。但在实践中，新进入者往往占有优势。
       战略定位通常不是显而易见的，找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，但通常被老企业所忽视的独特定位。比如，宜家家居就发现了一个被忽视或服务不足的顾客群体。电子城商店（Circuit City Stores）以CarMax进入旧车市场时，则采用全新的方式来实施运营活动——轿车的全面翻新、产品保证、不二价以及熟练利用内部客户融资。其实，那些守业者早可以实施这些活动。
       战略定位需要创造性和洞察力，这是它不能依赖“麦肯锡方法”等特定程式和工具生产出来的原因，也是麦肯锡等“管理咨询公司”不能转型为“战略咨询公司”的原因。战略定位通常是丰富经验和实践下的个人创见，一般由三类专家提出：首先就是企业家，他开创了企业事业，战略定位是创业的起点，就像比尔?盖茨、迈克?戴尔之于微软和戴尔公司；其二是高级经理人群落，他们是职业战略家，每一次任期都是一次新的战略征程，就如杰克?韦尔奇之于通用电气，卢易斯?郭士纳之于运通、纳贝斯克、IBM；其三是管理及战略专家，他们是观念和理论的引领者，就像彼得?德鲁克、杰克?特劳特、迈克尔?波特，等。
       新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模仿别人和骑墙而丢掉的定位，以此获得发展。此外，来自其他行业的新进入者可以创建新的定位，因为他们可以利用自己在其他业务上的独特运营活动。CarMax就大量借鉴了电子城商店在消费电子产品零售业中的库存管理、信贷和其他活动的专长。
       然而最常见的是，新定位的出现源自各种变化。随着社会的发展，新的分销渠道的出现，新技术的开发，以及新机器或新的信息系统的出现，会兴起新的顾客群和新的购买模式，出现新的需求。当出现这样的变化时，新进入者由于没有产业的历史包袱，往往更容易察觉新的竞争方式。与守业者不同，新进入者不会面临对原有活动的取舍问题，因而通常更加灵活。
举例来说，分销渠道一直是现代商业的活跃环节，也是创业者展示优势的领域。中国的国美家电连锁异军突起，就是从大而全的百货公司中分离出来的定位，而类似的新定位机会还有很多，象“玩具超市”、“食品超市”、“影碟超市”……美国的玩具反斗城是将玩具从百货商店分离出来建立定位的例子，该公司目前主导了玩具业；百视达影视则建立了“影碟超市”定位，占居着20%的影碟市场。同样，新定位机会还存在于“床上用品超市”、“厨房用品超市”、“旅行用品超市”等等。美国的Foot locker 公司甚至建立起了“运动鞋专卖”的定位，仅在国内就有两千多家专卖店，2005年的营业额达到56.53亿美元。

战略定位的基点
       战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。首先，定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位（variety-based positioning），因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
比如，捷飞络国际公司(Jiffy Lube International)就专营汽车润滑油，不提供其他的汽车维修与保养服务针对市场上其他的综合性汽修商店，捷飞络就定位在“润滑油专卖”。如果企业率先去基于品类而定位，它所去致力开创的品类就是它的定位，例如可口可乐针对酒精类饮料定位于“可乐”，金霸王针对普通电池定位于“碱性电池”。与综合汽修店相比，其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务，这个组合非常有吸引力，以至于许多顾客进行分开购买，即从业务聚焦的捷飞络那儿购买更换润滑油的服务，剩下的就找其他竞争公司。
       先锋集团(Vanguard Group)是另一个例子。它是共同基金行业的领先者1976年，先锋第一个在市场竞争中面向个人投资者去致力开创“指数基金”品类，模拟市场指数波动，使持有股份及比例与市场指数成份股同比，以达致收益跟随市场指数波动，确保稳定性。本文多处提到先锋的运营活动，是它开创指数基金时所形成的做法及其延续，提供一系列业绩稳定、费用极低的普通股、债券和货币市场基金。公司的投资策略刻意舍弃了某一年获得超常业绩的可能性，而力求每一年都有较好的回报。比如，先锋集团就以指数基金(index fund)而著称。它避免把赌注押在利率上，而且避开了狭隘的股票组合。基金经理人把交易量保持在低水平，以此降低交易费用。此外，公司劝阻客户快速买进卖出，因为这么做不仅会抬高成本，并且还会迫使基金经理人为配置新资本和筹集债券赎回所需现金而进行交易。先锋集团还一直采取低成本方式管理分销、客户服务和市场营销。很多投资者会在自己的投资组合中买入一个或多个先锋基金，同时向它的竞争者购买主动型管理基金或专业基金。
        选择先锋集团或捷飞络公司的客户，是对它们在某一特定服务领域的卓越价值链作出了回应。基于品类的定位可以服务于广普的顾客，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一个小类。
        定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位(needs-based positioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。有些客户群比其他客户群对价格更敏感，需要不同的产品特性，需要不同量的信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这类顾客群的一个很好例子。宜家家居力求满足其目标客户的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某个子类基于需求的定位通常要落实到一种独创的满足方式上，宜家选择的是“自助式家居店”。其他例子，有戴尔的“直销电脑”，沃尔玛“天天低价”，雅芳“上门推销”等。
        当同一个客户在不同场合或面对不同的交易类型产生不同需求时，基于需求的定位就出现了一个变体形式。比如，同一个人在商务旅行时和家庭旅游时可能有不同的需求。再比如，饮料罐的购买者（如饮料公司）对第一供应商的需求和对第二供应商的需求也可能不一样。
        大多数管理者都是从满足客户需求的角度来看待他们的业务，这是他们的直觉。然而，基于需求的定位的关键因素根本就不是直觉，而它常常被忽略了。需求上的差异不可能转化为有意义的定位，除非最佳满足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争性差异。如果不是这样的话，市场中每个竞争对手就都能满足同样的需求，那么定位就毫无独特性和价值。
        例如，在个人银行业务中，贝西默信托公司(Bessemer Trust Company)的目标客户，是那些可投资资产不少于500万美元的家庭，这类家庭既想要储蓄资金，又想要积累财富。贝西默公司采用了“家庭定制理财”定位为每14户家庭指派一名经验丰富的客户服务主管，围绕着个性化服务配置运营活动。比如，会晤更可能是在客户的农场里或游艇上而不是公司的办公室。贝西默提供一系列定制服务，其中包括投资管理与不动产管理、油气资源投资的监督，以及对赛马和私人飞机的资产核算。对于大多数个人银行而言，贷款是它们最主要的业务，但贝西默的客户却很少需要贷款，贷款只占贝西默的收入的很小一部分。尽管贝西默的客户主管薪酬最丰厚，人员成本在营业费用中所占的比重也最高，但是其针对目标家庭的差异化为它带来的净资产收益率估计是所有个人银行中最高的。
       另一方面，花旗银行(Citibank)的个人银行服务在市场竞争中采用了“个人通用理财”定位针对个人资产不低于25万美元的客户，他们与贝西默的客户正好相反，想要方便地得到贷款——从高额抵押贷款到交易融资。花旗银行的客户经理主要是放款人。当客户需要其他服务时，他们的客户经理会把他们介绍给花旗银行的其他专家，各专家负责预先设定好的金融产品。花旗银行系统的客户定制程度低于贝西默信托公司，使得其客户经理与客户之比也要低得多，为1:125。每两年举行一次的客户会议，只邀请最大的客户参加。贝西默和花旗银行都设计了一套运营活动来满足各自客户群的需求。同一个价值链无法同时满足两个顾客群的需求并实现盈利。
       定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位(access-based positioning）。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。
       根据接触途径进行市场细分比前两种战略定位少见，相比之下也未被很好地理解。比如，美国卡麦克院线(Carmike Cinemas)只在人口不到20万的小城镇运营电影院它的定位就是“镇级院线”，区别于市场中的城市院线定位于镇级，形成独特的运营活动。基于接触途径的定位，经常表现为地理及人口概念的划分。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克是如何实现赢利的呢？那就是通过一套能实现最低成本结构的运营活动。它通过标准化、低成本的影院设施为小城镇的观众提供服务，这种影院所需的银幕比大城市电影院少得多，所需的放映技术也不用那么高级。公司专有的信息系统和管理流程，使得每一个影院仅需一名经理，而无需其他行政管理人员。此外，集中采购、廉价的租金和劳动力成本（由于影院都在小城镇）以及极低的经营管理费用（仅为2%，而行业平均水平为5%）也为卡麦克创造了优势。此外，在小社区中运营也让卡麦克可以采取一种更个人化的营销方式——影院经理认识每一个主顾，并通过个人接触来提高上座率。作为几乎独霸所在市场的连锁影院（主要竞争对手往往是高中橄榄球队），卡麦克不仅能得到它想要的电影，在与发行商谈判时也能争取到更好条件。
       城市客户和乡镇客户的区分，这只是不同接触途径导致不同运营活动的一个例子。其他例子还包括，小客户和大客户之分，密集分布客户和零散分布客户之分。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业配置市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳方式往往是不同的。
       定位不仅仅是开拓利基市场。定位无论源自上述三个基点的哪一个，都可宽可窄。实施聚焦的竞争者，如宜家家居，瞄准的是某个小类的客户群的需求，并相应地设计自己的运营活动。目标客户宽泛的竞争者要么对客户服务过度（因此常常定价过高），要么对客户服务不足（因此定价常常过低），因此实施聚焦的竞争者可以赢得这些客户而获得发展。比如，像先锋集团或达美航空公司（Delta Air Lines）这样针对广普客户的竞争者，就要实施一套满足客户的共同需求的运营活动。于是，它要么忽视了某一客户群体的特殊需求，要么只能部分满足。
       定位的目的与结果，是实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选。建立了定位而在某领域成为首选的公司，由于集中了某种顾客，往往比那些虽然身处多领域却不能成为首选的供应商生意要大得多。而且因为成为了首选，它能产生溢价，利润率是行业最高的，抗降价能力也最强。定位强势的企业，由于提供的产品或服务相对集中且有强势市场，不但会因原材料或设备的集中和规模而大大降低采购与维护成本 (如西南航空只采用波音737机型) ，甚至在原材料涨价时，也能通过新品上市提价而将增加的成本部分与顾客和经销商分担。没有强势定位的企业则相反，一方面为了争取顾客和稳住经销商，需要不停地促销以及提供比强势定位企业更大的利差，另一方面，面对供应商的涨价也无力转嫁增长的成本，结果企业两头受挤压，利润率低，吸引人才以及投资未来的能力低下。
       更加微妙的是，建立了定位的企业，往往会产生光环或从众效应，从而将定位外的其他顾客吸引了过来。百事可乐是定位于年轻人的可乐，但那些自认为年轻的大年纪者也会购买。极端的例子，会产生定位外的光环人群多于所定位的人群，如强生婴儿洗发精，由于其温和的价值，吸引了大量想要保养头发和洗头较勤的成人。事情还不止于此，由于某个企业的鲜明定位，原本产业中的生态分布也往往会随之产生结构性变化，定位所处的市场因成功企业而扩大了。比如西南航空的单一经济舱飞行定位成功后，原本不属于航空旅行的顾客，也因西南航空而改变了选择，大量以前坐巴士或自驾车旅行的人转而成为了经济舱飞行旅客。
       无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。因为定位是什么取决于供应方行为，或者说取决于运营活动的差异，而不是需求或者客户方差异。特别是，基于产品品类和接触途径的定位完全不依靠任何客户差异。然而在实践中，产品品类或接触途径的差异通常伴随着需求差异。例如，卡麦克院线的小城镇客户的品味更偏向于喜剧片、西部片、动作片和家庭娱乐片。卡麦克院线不放映17岁以下观众禁看的电影。

与通行战略的关系
       在《竞争战略》（1980年出版）一书中，提出了通行战略（generic strategies）概念——成本领先、差异化和业务聚焦——来表示行业中可选的战略定位波特以定位开创“竞争战略”，先期侧重通行战略框架，《什么是战略》回归到定位及基点阐述，战略思想落定。在最简单和广泛层面上，通行战略仍然能有效地代表战略定位。例如，先锋集团就是成本领先战略的例子；宜家家居则专注于狭窄的客户群，采用的是以低成本为基础的业务聚焦战略；露得清公司则是业务聚焦兼差异化战略。定位的基点——品类、需求和接触途径——把对通行战略的理解提升到了更为深刻的水平。例如，宜家家居和西南航空公司都采用了以低成本为基础的业务聚焦战略，但是宜家家居的聚焦战略基于一个特定顾客群体的需求，而西南航空公司的聚焦战略则是基于提供某种特定的服务品类。通行战略框架也带出了选择的必要性，只有这样才能避免陷入我当时描述的不同战略之间的固有矛盾之中。互不兼容的定位之间需做出运营活动的取舍，这就解释了那些矛盾。Continental Lite试图以两种方式同时进行竞争，它的失败就是一个例证。

      在为定位下完定义后，我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无需战略了；企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切换，此时运营效益将决定企业的绩效。

      “存在一种理想定位”是管理咨询公司标杆法咨询的两大前提假设之一（另一前提假设是“理想定位可以被复制”），它设定了现实或虚拟的理想企业，事事处处追求最佳实践，其他企业则以标杆法跟进仿效。但事实上定位源自竞争需要，其实质就是要创造差异性，因而恰恰是多样化的。例如在豪华汽车市场，奔驰定位于“尊贵”，宝马则定位于“驾驶”，富豪就定位于“安全”，法拉利定位于“速度”，它们创造不同的差异化价值，创造不同的顾客。虽然这些定位在某个既定时段，在某种程度上可能存在着有的定位是价值最大的、最理想的，但这很大程度上是各企业经营和竞争的结果。随着社会潮流的变迁，以及企业本身的引导，竞争对手的战略失策，时间可以慢慢改变这一定位价值不对等局面。对豪华汽车来说，也许某种程度上的确存在着奔驰的“尊贵”定位是一种“理想”定位，然而富豪汽车在后来的经营中引导得当，使得奔驰、宝马等对手也开始强调安全性能 (即在安全上以富豪为标杆)，结果影响到顾客把安全作为了选择豪华汽车最重要的标准。由于富豪的定位就是“安全”，所以富豪因此一度超过奔驰、宝马，成为了美国最畅销的豪华汽车。