品牌定位原理 一、 中国企业的七大品牌观念误区 中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？彼得?圣吉解释说缘于“水煮青蛙”原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。 彼得?圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改善这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。德鲁克90岁高龄的时候，也曾讲到过这些基本假设。他说在社会科学领域存在的基本假设，其实比自然科学领域一些最基本的假设还要根本。在自然科学中，如果爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误的假设，比如“太阳绕着地球转”，那本质上改变不了宇宙。但是社会科学不一样，我们如果假设了一个人，比方说“不值得信任”，那很麻烦，这个人对于你而言就会变得像你假设的那样不可信任，尽管对别人而言他是值得信任的。 在经营企业过程当中，会有哪些最基本的观念指引着企业行动呢？我们在这里大概把指引着当今中国企业经营的最根本假设，对于品牌的最根本假设，列出了以下几条。大家可以对照着发现，正是这些最根本的假设，指引着我们大量的企业往前推进。 假设一：品牌成功的关键在于满足顾客需求 企业最基本的功能是营销。营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动，这源自菲利普?科特勒教授对营销所下的基本定义。实际上这样的一个观念，在今天的中国和在20世纪80年代的美国一样，很难行得通。 我们不妨看一个例子。海王药业在康泰克的PPA事件②之后，做了全国性的大规模市场研究，发现大家对感冒药最大的需求在于疗效快。既然消费者对于治疗感冒最大的需求就是快，海王就去满足这个需求，银得菲③这个品牌就在这样的背景下出台了。品牌的承诺直接而明显：治疗感冒，快！在推广上的投入量，大家是能够切身感觉得到的，那么这几个亿的投入会有效吗？2000年11月，中国国家医药监督管理局叫停含PPA成份药品销售，占据感冒药OTC（非处方药）市场份额40%的领导品牌原康泰克退市，市场出现重整格局机会。 列举案例以各时期影响力为参考，许多品牌包括随后提及的奥妮、顺爽、第五季、TCL、春兰等等，现有所受关注度已不如当时。接下来我们会详加分析这个品牌很难成功的原因，现在不妨再看一些案例。 大家都知道，在洗发水行业，原来中国赖以自豪的是奥妮，居然能在宝洁的饭碗中抢下一个第三位，的确了不起。可惜后来奥妮不行了，武汉丝宝前赴后继，推出舒蕾和风影两个品牌，取得了阶段性的成功。之后丝宝在世界杯期间请了女明星舒淇作代言人，买断世界杯电视广告最黄金时段，隆重推出新品牌：顺爽。从顺爽的命名与诉求主题可以看出，这个品牌是为了满足人们对头发“柔顺爽滑”的需求而设计的，也就是说，丝宝同样也是假设营销就是满足消费者的需求，所以才会推出顺爽。问题是，如果企业活动基于一个错误的假设之上，一旦这个假设过时或不成立了，那么在这个基础上是盖不起房子的。 假设二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出 联通新时空就是这样的思考模式。更好的产品是CDMA，品牌诉求是更清晰、更健康、更绿色。大家知道现在媒体上联通是看得比较多了，但在市场上跟它的竞争对手中国移动的差距还是相当远的。联通似乎相信，产品更好、投入更大，最终就一定能胜出！ 抱着这一信念的还有个有名的例子，那就是联想。当杨元庆总裁回答记者“进入手机市场的优势”的时候，他谈到了三大优势：第一是联想的品牌优势；第二就是联想的团队，管理优势；第三个优势是资本上的实力。这样的话，有钱有人又有品牌，似乎没有任何理由做不好。其实不然，因为决策所基于的假设不能成立，联想手机的前景很难如愿①。 假设三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量 现在大家都在谈塑造良好的品牌形象，塑造良好的企业形象，这源自在发展中市场、新兴市场学习到的经验，良好形象可以带来一种品质上的保证感，品牌的喜欢度。 在这个假设之下，TCL集团推出了一个耗资巨大的形象广告片《马语者》。大家或许还有点儿印象，画面是一匹马在飞奔，广告语是“成就天地间”。这个广告我们曾在一篇文章中详细分析过，文章的题目叫《为中央电视台十大广告打分》。以我们的分析，TCL这个形象广告，80％的广告费是浪费掉了，只得了20分。当市场环境、竞争环境、消费者在不知不觉中已发生了改变时，我们的企业很难及时地感知这种变化，最后就容易造成“水煮青蛙”的现象。 “第五季”也是一个试图用形象法打造品牌的案例。健力宝这一曾经被誉为“中国魔水”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，这个魔掌就是第五季的品牌形象②。在浙江国投入主健力宝以后，为了给健力宝注入活力，企业推出了新品牌第五季。这是一个典型的以塑造品牌形象与个性来建立品牌的例子，其投入之大、视觉冲击力之强令人震撼，可惜的是运用品牌形象理论与方法在中国是打造不出品牌的。 ① 由于亏损影响上市公司利润，联想手机2008年1月被集团宣布出售。 ② 第五季当时推动的大规模品牌推广，以伸出五指的巴掌形象为主。 假设四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力 这几乎是中国犯得最多也是危害最大的一种错误。比如说娃哈哈，看起来似乎很成功，我们会给大家分析，娃娃哈的品牌竞争力其实非常的脆弱，只是一个泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用现有的品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展①。所幸，它的可乐起用了新品牌（非常可乐）而逃此一劫。 还有就是茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌，等等。当然例子太多了，举不胜举。比方说格兰仕微波炉成功了，推出格兰仕空调；小天鹅洗衣机成功了，推出了小天鹅空调…… 假设五：做大规模才能增强企业竞争力 这被许多企业看成是天经地义的道理，壮大规模才能增强企业竞争力。特别是加入WTO之后，中国企业将和巨无霸级的世界企业同台较量。要想与狼共舞，首先自己必须变成狼，于是我们就纷纷地扩张，希望能借此增强抗风险的能力。壮大规模真能增强企业竞争力吗？长虹与海尔的多领域扩张是成功的模式吗？ 假设六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超 春兰是一个典型的模式，它看起来就像一个小三菱，或小三星。当然还有TCL集团，也是如此。 在中日建交30周年的两国企业家对话论坛上，李东生总裁对索尼总裁出井伸之讲到，TCL企业就是以索尼做一个标杆，努力赶超。实际上远不止TCL采用标杆法，通常大多数企业都在自觉不自觉地这样做，把所处行业的国际领导者细加解剖，然后量化出各种指标作为自己企业的标杆，以此制定缩短距离的计划。 这就好比一个女孩子想练成施瓦辛格那样的体形，怎么练也练不成，因为他们的基因不一样。当然，后面我们还会为大家逐一地详加分析其中的问题所在。 假设七：产业的发展方向是走向融合 3C②融合已被中国企业界公认为是行业发展的必然趋势之一。为了驾驭这一趋势，各大企业之间开始了规模浩大的大串联。TCL作为家电生产商，毅然先后进入电脑与移动通信领域，康佳、海信、海尔等莫不如此，联想则作为电脑制造商进入移动通信领域，等等。看来这股潮流目前并没有要终止的迹象。 然而产业发展的方向真的是走向融合吗？3C会走向融合吗？ 以上所提出的七个假设，正指引着我们无数企业的经营。要详细分析它们为什么行不通， ① 接下来几年，娃哈哈吸取了本报告的建议，现在营养快线、呦呦、Hello-C都是它的品牌。 ② 指电脑（Computer)、通讯（Communication)和消费类电子产品（ConsumerElectrics)。 对品牌建设有什么危害，还得回到品牌战略这个专业角度来谈。下面我们有必要简要回顾一下，历史上关于品牌战略方法的三次演变，从商业环境的变迁中我们可以明了上述假设的错漏之处。 二、 品牌战略方法的三次演变 产品时代 美国在亨利?福特以前，不需要品牌战略，因为大量的需求已经存在而且竞争还不激烈。这种稀缺时代的黄金日子，我们在改革开放之初的20世纪80年代也出现过。 稀缺时代的竞赛是在工厂展开的，大家比的是生产线、生产速度与成本，于是就诞生了一个福特模式。亨利?福特制造汽车，他发明了流水线作业系统，成为了美国的工业大亨。那时消费者对产品需求高涨，对产品也可以忍受将就，因为没有更多的选择余地。福特有名的宣传口号是：“你可以要任何颜色的车，只要那是黑色的。”因为福特只生产黑色汽车，你要不要自己看着办。 20世纪80年代，我们的企业也不需要品牌战略，巨大的需求拉动企业飞速成长，相当多企业还没有经过充分竞争就达到近百亿的规模。正是这种成功，导致了后来的问题。当这批企业面临巨大的过剩、剧烈的竞争，就表现出很大的不适应，往往只能采用最原始的竞争武器——以降价手段来应付短期的危局。这样经过一番真正的残酷历炼之后，使企业与企业人意识到，需要有更高层次的竞争方法，这时候才对更高的品牌战略产生了要求。 在美国也一样，第二次世界大战后大量的军工企业转为民用，而战后人们要重建家园、享受生活，释放出巨大的需求，这使得整个制造行业像潮一样涨了上来。这个时候竞争开始加剧，供应越来越多，相当多的企业库存增加。此时有一个人物登上了历史舞台，他发明了一种方法可以把库存的产品变得畅销。 这个人物叫劳斯 瑞夫斯，他发现的方法就是非常有名的USP理论，也即独特销售主张理论。这个理论有三条原则：（1）通过每则广告都向顾客提出同一个主张；（2）这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的；（3）这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。如果一个品牌能够遵循这三个原则，就会比人家卖得好。 新理论使品牌成功的例子还是很多的。比方说当时有一个巧克力，它就几十年如一日地坚持一个USP：只融于口不融于手。这个巧克力就是M&M’s巧克力，现在它还是第一品牌。还有一个多芬香皂，它也只说一个独特的卖点：“香皂里含有1/4润肤乳”，也是非常的成功。值得注意的是，这个理论的第二条原则非常有戏剧性，它指导企业在为产品寻找独特销售主张时，不一定强求这个主张是你独有的，只要竞争对手没有提出过，哪怕所有的产品都存在这个主张，你也可以利用它来建立品牌。 最典型的一个例子，就是一个叫喜立兹的美国啤酒。这个品牌原来销售得不好，有库存，他们就请了当时的广告大师霍普金斯去想办法。厂领导先请霍普金斯去看他们的设备、发酵工艺等，介绍了很多它们的长处、特点、技术，霍普金斯眼皮都不抬一下，没有感觉。当时的厂家非常失望，看样子可能没什么戏了，即使大师也爱莫能助。可是就在大家要走出工厂的时候， 霍普金斯惊喜地跳了起来，原来他看到的是空瓶子经过一个车间，正用高温的蒸汽进行消毒。厂领导刚开始还以为发现了什么宝贝，弄明白大师的兴奋之后，马上又失望了，他们告诉霍普金斯，这是任何一个啤酒品牌都必须有的一个基本流程。霍普金斯则告诉他们，是不是任何个厂家都这样做并不重要，重要的是消费者并不知道谁在这么做。结果喜立兹啤酒凭着“每一个啤酒瓶都经过高温蒸汽消毒”这个USP，不但消化了库存，居然一举获得了市场第一品牌的地位。 在中国也有不少这样鲜活的案例。乐百氏①纯净水就凭着“27层净化”的独特销售主张，在一两年内成为了数一数二的品牌，即使所有的纯净水都能够做到27层净化。最近金龙鱼食用油推出了“脂肪酸比例符合1∶1∶1健康标准”的主张，销售上升非常快，对它的竞争对手构成了很大压力。近期我们可以看到有不少竞争对手质疑它这个“1∶1∶1”的报道，从竞争对手的反应中，你可以反推出金龙鱼的成功。 在彩电业，创维的表现可圈可点，正确的品牌战略恐怕功劳不小。大家不妨回想一下，创维几年以来一直不变的传播策略，就是“不闪的才是健康的”。其实呢，它就是坚持了一个独特的销售主张，而所有其他的厂商都是一年一小变，三年一大变，品牌总是推倒重来，没有积累效应。此消彼长下来的结果是，创维上升得很强劲。大家平时坐车，留心一下车尾有一个广告：“日丰管，管用50年。”也是一个强有力的独特销售主张。TCL通过在手机上装一颗宝石，从而创造出一个独特的卖点，也很成功。 很多的领域，如果竞争尚属初级阶段的话，我们都可以通过独特销售主张（USP）迅速取得突破性成果，但是竞争程度与层次一高，USP战略就有问题。原因是科技更新很快，竞争对手模仿的速度也就很快，你今天讲了一个独特点，我明天就拿出来，渐渐地消费者已被“教育”成对产品的功能性不太在乎了，这个时候USP理论就解决不了销售难题。 实际上到了20世纪60年代，美国的市场环境普遍处于这种状态。这时，新时代又出现了一位新的大师，创出了一套适合新时期的理论。 形象时代 这个人叫大卫?奥格威。有意思的是，他和USP理论的发明者瑞夫斯娶的是两姐妹，有一个说法是瑞夫斯盛名之下使奥格威在丈母娘家受到歧视，奥先生卧薪尝胆，终于创出了一套独门武功。奥格威凭着这套武功不但打败了瑞夫斯，还在江湖上扬名立万，创办出了享誉世界的奥美广告公司。他本人也被列入促进人类工业化的名人堂行列，在丈母娘家挣足了面子。 ① 乐百氏及后述创维等品牌，都是当时市场环境下的佼佼者，然而随着商业竞争进入更高阶段，它们不仅没有合理地更新战略，还纷纷走向了品牌延伸（乐百氏矿泉水、创维手机等），品牌终于未能更进一步。 奥格威发现，当产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始不注重产品的差异，而是追求超出功能需要的感性价值，企业的战略在于为品牌打造一个独特的形象。这就是后来广为人知的品牌形象理论。 这个理论有这么三个原则：（1）随着产品同质化的加强，消费者对品牌的理性选择减弱；（2）人们同时追求功能及感性利益，广告应着重赋予品牌更多感性利益；（3）任何一则广告，都是对品牌形象的长期投资。万宝路香烟就是运用品牌形象理论最成功的一个案例。万宝路原来是女性香烟，早期的广告宣传“像5月的风”一样柔和。后来，李奥?贝纳广告公司把牛仔形象附加到万宝路品牌之上，它才开始腾飞，至今已是世界香烟第一品牌。 在产品时代卖香皂时，多芬香皂通过“含1/4润肤乳”这个独特主张而成功，那么形象时代卖香皂已很难再用这种方法成功了。形象时代卖香皂成功的是力士香皂，它的品牌战略就是塑造一个“当红女星容光焕发”的品牌形象。你看看它在中国历来的广告，都非常明确地展示这一点，广告的主角永远是当前最当红的女明星。原来潘虹的时代就用潘虹，现在舒淇当红就请舒淇，而且这个女明星往往在使用完力士后有一个光彩照人、魅力四射的形象。一直以来，力士香皂都是这样坚持的。 旁氏化妆品大家也非常熟悉，它是在努力塑造一个“旁氏护肤中心”的形象。 在我们国家，随着国际4A广告公司的大力推广，品牌形象理论非常盛行。进入20世纪90年代末，尤其是在竞争较强的行业，品牌形象理论逐步暴露出它的根本问题。虽然人人口里挂着“品牌形象”这个词，但真正通过塑造品牌形象来经营的品牌，鲜有成功的案例。相反，试图用品牌形象法来打造品牌的失败案例，倒是俯拾皆是。 进入20世纪70年代之后的美国市场也是如此。 定位时代 进入20世纪70年代后，品牌形象也跟着USP行不通了。由于众多的企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。最主要的是70年代的美国社会已出现了一个根本的变革，即信息社会开始到来，媒体与信息开始爆炸式增长，人们既无力去区分，也懒得去区分。 因为人的头脑容纳信息是有限的，而消费者的选择实在太多。消费者在选择品牌时已经无暇应付，更不用说去区分品牌各自的形象了，他在生活的各个角落却受到信息的冲击。到了今天，消费者面临的选择已经到了无以复加的地步了。跟大家分享几个数据，中国的品牌已经有170万个，我们常用的词汇就那么几千。那么在美国呢，有220万个品牌，日本和美国差不多，欧盟300万个，而且现在每年都有60万个新品牌在递增。 联合国秘书长安南说，人类面临着两大威胁，一个是恐怖袭击，一个是艾滋病。其实还有第三大威胁，信息正在猛袭人类。巴诺书店的CEO就预测，不远的将来人类会发明出一种能清空大脑信息的药片。他说，失去思想和学会遗忘，将和减肥、节食一样变得必不可少。那么在这种药片发明出来之前，人们怎么生存下去呢？定位理论开创者杰克?特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者不再去辨认哪个品牌的形象是怎样，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。 这也就是心理学家所说的“选择性记忆”机制，里斯从中发现了著名的“心智阶梯”原理。比方说你要买牙膏，在你的潜意识中就会出现一个牙膏类别的品牌阶梯，通俗地说，出现一张购物单，在这个单上，你可能列出了高露洁、佳洁士、中华等品牌，它们自上而下有序排列。这种阶梯存在于我们的潜意识里，每个人对每一品类产品都隐含着一个这样的阶梯。虽然你浑然无觉，但实际上是这个单子在潜意识中为你圈定了购物的地图，指引、规范着你的购买行动，并决定你是否接受新的产品信息。例如你想喝水了，就可能有乐百氏、娃哈哈、农夫山泉这样一个阶梯；你要去买感冒药，也有一张这样的购物单在指引着你。虽然在具体的购买现场，你有时会受到促销、降价或导购人员的影响而改变购买的选择顺序，但总体上而言，这个购物单具有很强的稳定排序①。 根据哈佛大学乔治?米勒教授的发现，这个排序阶梯上的选择，不会超过七个。我们做过相当多的实验，也证明如此。通常你在购买某类产品时，你不会记住七个以上的品牌，也就是你的单子有限，写不下超出七个的品牌。 其实七个品牌的存在，还只是市场的初始阶段，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，在其中选择其一就够了。里斯把这个原则叫做“二元法则”指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面。比如说，可乐业是可口可乐与百事可乐，胶卷业是柯达与富士，飞机制造业是波音与空中客车，牙膏行业是高露洁与佳洁士，运动鞋是耐克与锐步，电池是劲量与金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，将因为在消费者心智阶梯中的弱势地位，需要不断地促销才能改变选择排序，因而生存艰难。 这个“数一数二”的市场原理，后来被杰克?韦尔奇用来作为改造通用电气的指导原则，获得了巨大的成功。 相反，如果我们不能把品牌建立在消费者心智阶梯上数一数二的位置，那么随着市场的成熟，企业就非常危险。美国的第三大汽车公司克莱斯勒，虽经传奇人物艾科卡的一时拯救，最终还是因不支被奔驰公司并购。日本的第三大汽车公司日产，也最终被雷诺并购②。 这一切应验了马克思的一句话：人民创造了历史。那么在品牌战略里面可以怎么说呢？是“顾客造就了企业”，而不是靠更好的团队、更大的投入，甚至不是更好的产品。当顾客的心智阶梯中有我们的一席之地，我们才能生存。 ① 这里列举阶梯上的品牌，都是当时的领先者，原本位置应该稳定地保持下来，但由于中国企业普遍对品牌战略方法缺乏把握，有的已经掉队。 ② 顾客心智有限，是全球化市场中并购频繁的原因，如若不能为品牌寻找到合适的定位，典型的结果是惠普并购康柏，最终减少了一个康柏品牌。 残酷的是，顾客对任何一个品类最多只能容纳七个品牌，最终更是只有两个，这就是里斯定位理论去解决的课题。 三、定位的本质：占有心智资源 所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就说这个品牌占据了这个定位。 在顾客心智中完成注册 定位决定着购买，成为驱动企业成长的力量，所以说“只有顾客才能造就企业”。这也同样说明，为什么说定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业所有的有形资产，都像是钢筋水泥一样，而定位却像是地皮和产权，没有地皮的钢筋水泥是没有意义的，企业通过定位使产品变成品牌。 还有一个关键的特点，顾客一旦对你的品牌进行归类或者说定位之后，他就很难接受改变，无论你花多大力气、多大投入也很难做到改变他的心智。因为定位本身就是人们的一种保护机制，是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位之后，消费者把与之不符的信息统统划为多余，从而实现了简化和自我保护。前面谈到心理学上的“选择性记忆”机制，就是这样运作。 举一个例子，大家都知道，曾几何时木地板行业利润很丰厚，两年多以前红塔集团就投入33个亿进入了木业。红塔在新行业的品牌战略怎么做，当时他们请了我们过去。我们认为，红塔地板制定品牌战略的根本前提或者说战略的第一步工作，是去掉“红塔”作为品牌名。为什么？因为谈到红塔马上想到的是什么呢？是烟草。一旦在消费者的心目当中，大家对红塔形成了烟草的定位以后，认识就不可能改变了。所以我们建议企业终止在中央电视台投放广告，先把红塔品牌拿掉，然后才能开始规划新的品牌战略。就在我们讲着的时候，华北区的营销总监从座位上站了起来，愤怒得满脸通红，说：“如果你们再要继续鼓动老板拿掉红塔品牌的话，我就要上来掐死你。” 我们当时很惊异。后来他补充说，红塔这个品牌已有460亿元的资产，我们拿着这460亿元的品牌资产不用而用新的品牌，这不是犯罪吗？而且我们进入木业最大的优势就是品牌。他说事实上现在整个行业听说红塔的进入都在发抖。 也许他说的是实情吧。要命的是，红塔当时的高层也持同样的观点看问题，所以我们当时的那个合作告吹。今天有一个结论可以告诉大家，前几天他们办公室主任给我们打电话，说红塔木地板果然没有做起来，他也要走了。 他说我们当时说得一点也不错，红塔地板的巨额投资就像没有地皮的钢筋水泥一样，虽然他们收购了好几家厂，引进了世界上最先进的生产线，盖了最漂亮的厂房，买了大片大片的森林，但是这一切都因为不能在消费者心目中找到定位而被消费者抛弃。 拥有钢筋水泥的企业，最后最好的结局是能够为其他的品牌做OEM制造基地。“其他的品牌”是谁呢？就是在顾客心智中建立了定位的企业和品牌。只有建立在顾客心智阶梯中的定位才是驱动企业成长的力量。对于消费者来说，他才不管你有多少个亿的资产，他要的就是木地板，而在他的经验中，红塔明明是烟草，这样红塔地板就写不进他的地板购物单。 你不妨写下你所知道的地板品牌，你会发现不会超过七个，而且没有红塔。当然，现在我们硬塞了一个给你。 教训在于，我们一定要首先确立了品牌在顾客心智中的定位之后，才去围绕定位配置资源。导弹是非常昂贵的，威力也很大，但如果定位不准的话就是白白扔钱。所以说，定位本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。 心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，这就是为什么里斯经常要强调品牌定位是CEO的责任。现在竞争到了白热化的时候，企业竞争的本质已经落到了争夺顾客有限的心智资源上来，它决定了企业所有的投入与资源配置的方向，新时期企业家要完成角色转换。在巨大市场需求拉动的环境下，企业家做一个很好的管理者就行了，到了高度竞争时代，企业家首先是一个竞争战略家。企业家一定要弄清楚，你所在领域中顾客的心智资源有什么特点？它是如何分布的？竞争对手已拥有何种心智资源？企业能抢占何种心智资源？如何去抢占？ 宝洁公司的成功很值得我们学习。虽然中国企业界学宝洁已经有不少年头了，但似乎并没有学习到宝洁成功的关键点。宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中主要的心智资源。大家看到，海飞丝占领的心智资源是“去头屑”，这么多年来，海飞丝所有的广告无论怎样变化，但万变不离其宗，这个宗就在三个字上：去头屑。不光广告如此，它任何一个经营活动都是为了强化这一点，所以消费者想买去头屑的洗发水时会首先想到它。而且，当你占据一个定位之后，消费者还会附加其他的利益在你头上，这就是光环效应。一个代表着去头屑最好的洗发水，同时也意味着质量好、名牌、时尚等等其他附加价值。飘柔占领的是“柔顺头发”心智资源，虽然当你去买飘柔时未必会思考它是“柔顺头发”才会购买，你也不一定会因为它是洗发水的领导品牌才去购买，但飘柔正是因为抢占了洗发水的最大特性即“柔顺头发”而成为领导者的。潘婷则代表了“营养头发”。这三块心智资源，导致了宝洁在中国一度占据近七成的份额，主导了洗发水市场。这就是宝洁模式的最大秘密所在①。 非常有意思的是润妍这个品牌，这是宝洁惟一一个中国本土化的品牌。大家知道，外国朋友不以黑发为美，可能以金发甚至白发为美，所以对“黑头发最美”的价值观是没有概念的，这样导致了中国一个品牌的成功，那就是奥妮。奥妮成功的原因，在于宝洁的全球战略中留有空白点——“黑发”，而奥妮准确地切进了这个空档。通过传统的皂角和首乌作为品牌支持点，奥妮打出了“黑头发，中国货”这样一个直取“黑发”心智资源的战略诉求，正是“黑发”的 ① 也许是因为竞争者不强和自己太过成功，现在宝洁的三块心智资源也受品牌延伸影响开始松动，这或许是后来者的机会。 定位拉动了奥妮的成功。可惜奥妮自己没有意识到自己最宝贵的资产在于“黑发”，在与一家著名跨国广告公司合作过程中，它舍弃了这一心智资源，转而推出一个“爽洁自然”而飞瀑流泄的品牌形象。新广告虽然耗资甚巨，在半年内光媒介费用即达8000万元，后来又追加了1800万元来开展“买奥妮，游黄果树瀑布”活动，试图强化其“飞瀑流泄，爽洁自然”的品牌形象，但是消费者在信息如此之多的环境中是不可能去感知这个玄之又玄的品牌形象的，这场声势浩大的形象运动终于使品牌走向了没落。这样的一块好地段，奥妮不珍惜，夏士莲却发现了机会，于是发起了“夏士莲黑芝麻，真正黑头发”的推广。因为没有遇到奥妮的狙击，夏士莲大获成功，而失去了“黑发”定位的奥妮再也没有翻身。当然，我们从不相信品牌战略是决定一切的充分条件，而是一个企业要获得持续成功的必要条件，特别是当你的竞争对手是跨国公司、是世界级的品牌时，品牌战略上就更不容我们有多少犯错的机会。夏士莲的成功引起宝洁对黑发的重视，跟进推出了黑发品牌润妍，并在北京专设一个全球惟一的黑发科研中心，以协助抢夺“黑发”心智资源。但是这里有个问题，当竞争对手一旦建立定位之后，只要不像奥妮那样犯错误，一个后进品牌以“metoo”的跟风策略是很难成功的，就像正面攻城一样无功而返。 值得注意的是，宝洁模式不能简单模仿，要注意几个问题：一是品牌要取得行业主导地位，才能考虑第二品牌的推出；二是品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于外部，即顾客的心智之中。 比方说科龙，虽然有多品牌形式，但在战略制订上恰恰弄反了方向。科龙不是从消费者心智出发找到心智资源，然后再围绕心智资源去配置其他各项资源，它是从企业的内部阶梯出发去构筑战略。科龙的做法是，容声冰箱已经是大众化的成功品牌，那么我在这个阶梯的上方推出一个科龙冰箱，阶梯的下端推出一个低价的康拜恩品牌。虽然这些品牌似乎定位分明错落有致，但空有其形，并没有真正获得定位的力量。科龙在空调业也是一样，收购华宝之后人为地把它压到低端，把科龙空调“定位”在高端，这都是将自己的意志强加给消费者。科龙集团品牌系统的核心问题正在于，没有从消费者的心智出发来规划品牌①。 宝洁模式第三个要注意的问题在于企业实力的自量。不但占领心智资源需要钱，防御竞争者侵蚀心智资源也要钱。养生堂在这方面就是个问题，似乎只考虑了进攻而没有能力实现追击，从早期的龟鳖丸到朵而、农夫山泉、成长快乐等等，战线太长②。有实力的公司才可以通过宝洁模式占有极大的市场份额，比如中国石化集团，就该着手发展这样的战略，趁着壳牌、BP还未大举进入前把消费者的心智资源抢占到手。里斯曾非常成功地帮助西班牙国家石油公司，用三个品牌占领了该品类中三块最大的心智资源，这样就像宝洁主导洗发水市场一样地位牢固。目前这家公司成功地狙击了BP、美孚、壳牌等国际巨头，占有西班牙50%的市场份额。在《新定位》一书中，详细记载了这个案例，有兴趣的话大家可以一读。五粮液在多品牌模式上有成功之处，但总体上很乱，幸亏它的对手不强，使自己有犯错的机会。但五粮液也必须要尽快整顿，不能以企业内部的产品高中低为阶梯，要根据外部竞争导向，以定位机会来系统规划品牌。 ① 当年拥有容声，收购华宝，推出康拜恩的科龙，2005年巨亏，2006年被海信收购。 ② 多头防御耗钱大，不能追击获利低，战线太长的经营结果是利润不彰。 事实上，任何一个成功的品牌，它都是在顾客心智中拥有一块地皮——心智资源。我们看看豪华轿车业，法拉利占有了“速度”，奔驰拥有“名望”，宝马牢牢控制“超级驾驶机器”这个定位，而富豪几十年如一日只讲两个字“安全”。 就是前两天，我们看到一个消息，说富豪发明三点式安全带的人去世。富豪在全球发布这个信息，既有纪念意义更有品牌战略意义，它再次强调了富豪是讲求安全的汽车。实际上富豪的许多企业活动，都是指向“安全”定位的。例如，它说防侧撞钢板是它发明的，一次成形的整架钢铸是它发明的，还有很多像白天的亮灯也是它发明的……而最近它发明了车上免提电话。富豪几十年如一日在经营的一块地段就是“安全”，它就做这一块的生意。在高度竞争的美国市场，一度卖得最好的高档汽车不是凯迪拉克，不是奔驰、宝马，也不是奥迪，而是富豪，富豪是卖得最好的豪华轿车①。 接下来，我们给大家介绍一个抢夺心智资源的有趣案例。 高露洁的总裁鲁本?马最近被《商业周刊》评为全美最优秀的六个企业家之一，在他准备退休之前能拿到这样的荣誉是非常值得祝贺的。鲁本?马之所以获此殊誉，是因为高露洁在他的领导下打败了宝洁的佳洁士，取得牙膏领域的主导地位。我们给大家介绍的是高露洁如何在中国成功地狙击了宝洁的故事。 高露洁的致胜法宝其实可以一语道破，那就是抢先占领了“防止蛀牙”这一心智资源。在美国，佳洁士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露洁看到了另一个机会。早在1992年的时候，高露洁发现中国整个企业界对心智资源的认识还很模糊，众多牙膏做的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等，什么功能都诉求还时常变来变去，而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注去抢占。高露洁知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强，它像哥伦布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占，于是迅速进入中国市场，开始了单一而集中的诉求：防止蛀牙。有兴趣研究企业发展史的读者，可以把十年来高露洁牙膏所有的行为做一个研究，你会发现十多年来高露洁牙膏只说这四个字：防止蛀牙。 还告诉大家一个秘密，高露洁是第一个敢于和国内企业一起抢购中央电视台黄金竞标时段的外资公司。像宝洁这样的外资公司当时是以“千人成本”计算媒介投入产出比出了名的公司，据他们的计算，中央电视台的竞标时段不合算，是不理性的。但是高露洁从迅速抢占心智资源这个战略高度来看投入产出比的话，却是大大值得，其回报就是高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来，用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁，结果屡屡落败。 大家不妨回忆一下，曾几何时中央电视台有两个非常类似的广告，都是拿着贝壳“笃笃笃”地敲来敲去，那是高露洁和佳洁士都以这样的表现来宣传自己防止蛀牙。这里要说句公道话，这个广告是佳洁士原创的，高露洁应该说做了一件很不光彩的事，既用了别人“防止蛀牙”的 ① 富豪汽车成功后，陆续推出敞篷车等与“安全”方向相背离的产品系列，不断伤害定位，随后将领先地位拱手相让。 概念又用了别人的广告，拿你的广告换一个品牌的标板就推出了，等于是偷走了人家的米顺便还偷走人家煮饭的锅。但商业战争没有事实只有认知，消费者的认知就是事实。结果怎么样呢？很多消费者把这两个广告都当做是高露洁做的，大家觉得高露洁的广告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。 前面我们已经谈过，一旦你成功定位之后，就拥有了这块地段的产权，这就是属于你的地皮了。如果说竞争对手也要挤到这里来做生意，它就会把这一块地皮带得越来越旺。富豪汽车之所以成为美国市场卖得最好的豪华汽车，功劳倒不是因为富豪自己，更大的原因在于富豪建立“安全”的定位之后，奔驰、宝马、凯迪拉克也纷纷诉求安全，这样就教育了消费者，选择豪华汽车最重要的标准是“安全”。由于富豪汽车就代表了安全，于是它的销售起飞了。目前企业界流行说：一流的企业卖标准。当你在顾客心智中建立了品牌之后，你就掌握了一种标准，富豪汽车就掌握了汽车业中安全的标准。 顺爽洗发水的吃亏也在于此，它在按照飘柔的标准推广。因为“头发柔顺”这块地皮已经被飘柔牢牢地控制住了，顺爽根本拿不到产权证。当然瓢柔近来正在犯错误，也把品牌延伸进入了飘柔去屑型及营养头发型，但飘柔只要不继续错误下去，顺爽只会把飘柔的地皮搞得非常红火，对自己来说没有多大的价值。 高露洁就在这个方面得了很大便宜，佳洁士投入越大，它就上升得越快。宝洁终于意识到了这个问题，最近佳洁士就退了下来，调整了竞争策略，但是新策略仍不成功，后面我们还会分析原因。 高露洁是因为抢占了“防止蛀牙”这个本来属佳洁士拥有的心智资源而成功的。现在，企业界的品牌意识已经很强了，这可以从工商局的注册量上反映出来，品牌保护意识高的企业甚至把相关领域的同名注册全给占了。现在的问题是，品牌光在工商局注册是不够的，关键要在顾客的心智中完成注册才算安全，抢占顾客心智中的定位资源才算是将品牌真正注册成功。高露洁就成功地在中国消费者的心智中完成了注册，从而建立起了一个强有力的领导品牌，这就是高露洁在中国的圈地故事。 品牌战略的核心原理，就在于通过定位占有顾客心智中的一块心智资源，抢占心智资源就其本质而言是一场新时代的圈地运动。高露洁比宝洁早一步登陆中国，自然可以圈到最好的一块黄金地段，然后从此财源滚滚。奥妮因错失定位而使企业失去了强有力的立足之地。工业时代与信息时代企业竞争的游戏规则很不一样，工业时代的竞争还在工厂与市场上展开，而信息时代竞争地点是在顾客的心智中展开。企业要去争夺的是顾客心智中有限阶梯中的一席之地，即占有心智资源，建立定位。 中国加入WTO意味着全球1/5人口的心智资源重新融入全球的市场，让全球的企业公平地参与这场蔚为壮观的圈地运动。在如此庞大的一个人口基数中，任何企业只要能抢占其中的一个定位，一块心智资源，就有一个很可观的利润，而且是长期的利润。正如著名的历史学家黄仁宇所说：五百年来无此奇遇！真正的经营高手是不需要工厂的，他们玩的是一场智力游戏，比如耐克、戴尔，他们只要控制了消费者头脑中的心智资源就行，然后在全球寻找成本最低、服务最好的公司来为它制造。 海尔总裁张瑞敏经常说：“什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有顾客才拥有核心竞争力。”当一个品牌占有顾客心智的某种“心智资源”时，我们就可以说这个品牌拥有了顾客。因为当顾客产生相关需求时，他会首先想到我。之后，企业可以通过不断地创新，与时俱进保持这一资源的控制权。 比如说潘婷的定位在于“营养头发”，原来一直用“维他命原B5”来支持这一点。后来通过创新，潘婷有了更好的支持点来替代维他命原B5，那就是改用“珍珠白”来支持营养头发。也就是说，当企业占有了“心智资源”之后，品牌就拥有长久的生命力，产品可以不断汰旧换新。 国内企业“各领风骚三五年”的现象，其主要原因之一是企业缺乏“心智资源”意识，所以不能实现品牌经营，仅停留在产品经营的层面。但是产品有生命周期，而且随着科技的提高，更新速度越来越快，于是随着产品生命周期的节奏，企业也不断起伏更迭。比如流行一时的商务通就有这个危机，它将产品做成了短期的时尚。另一个原因是，企业通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求高涨的特定时期，因为知名度而给顾客提供了品质的安全感而存在的短期现象。只有在顾客心智中完成了注册，即成为某个类别或特性的代名词时才能成为品牌。从总体上而言，中国企业的品牌普遍面临着如何将名牌向品牌升级的严峻挑战。一言以蔽之，即应尽快为我们的品牌去争夺一块心智资源。这才是企业最重要的核心资产，也是评估品牌价值的真正重点。目前普遍流行的资产评估只是一个美丽的数字而已。 竞争的本质：心智资源之争 正如破译基因草图有利于人类控制遗传病一样，通过解析品牌的基因能使我们更清楚地看清品牌的本质，从而避免品牌方面的遗传病。一个品牌的定位就是它的品牌基因。比如说冷酸灵牙膏就做得不错，有一个很健康的品牌基因，即始终坚持“抗过敏，冷热酸甜都不怕”。 联想代表什么？这个大家不用做调查都知道，想买电脑第一想到的就是联想，反之，看到联想也能第一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因，这也正是联想手机不会成功的根本原因，因为联想做电脑太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位，它不属于手机。 这里最值得警惕的是，企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。对联想的员工而言，联想代表着自己的企业，对于消费者而言，联想就是摆在桌子上的那个东西——电脑。既然企业人把联想看做企业，那么自然地企业能制造电脑也就能制造手机。但是消费者完全不同，他一旦认定联想是电脑，就不会改变自己的心智，就不会在意联想的手机。前面已经谈到过，消费者对你定位之后，最无谓的行为莫过于试图改变这一点。联想不可能代表手机，这不是产品的问题，不是管理的问题，也不是投入的问题，而是关于消费者心智模式的问题。联想这个时候延伸进入手机领域，只会把自己原有的心智资源即联想代表电脑这一认知优势断送掉，戴尔、惠普、康柏会趁虚而入。正是联想手机的推出，为对手打开了机会之门。 另一方面，在顾客的心智阶梯中已存在太多的手机品牌，联想手机作为后来者也不可能有好的阶梯位置可占。大家要买手机，在心智阶梯中的选择已经远远不止七个品牌了，有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、TCL、波导、科健等等。这是最要命的事情，当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要时，除非低价，否则你是打不进去的。只有消费者才能造就企业，联想再好的团队、再好的管理、更多的资金都不会奏效，甚至投入越大灾难越大。为什么呢？联想手机的推广，只会破坏自己原来代表电脑的心智资源。 从这个意义上来说，联想手机失败得越快对联想越有利，万一不幸有了一点点小成，反而会诱使企业发力前行，越陷越深。康佳就已经被手机拖进去了欲罢不能，长虹也被空调拖住了，这些企业如果还不尽快做出战略性的决断，前景将会遇到挑战。 由于延伸产品领域，当年许多美国大企业都栽过大跟头。20世纪60年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电气很眼红，大举投入进军电脑领域，结果全军覆没。后来IBM忘掉了对手的教训，发现施乐做复印机挣了很多的钱，于是也大举投入推出IBM复印机，最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑，而施乐的定位是复印机。要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样，又从IBM传到了施乐身上。施乐从70年代初开始大举进入IBM所在的电脑领域，不同的是它在电脑业顽强地坚持了20多年，然而结果还是一样的，顾客坚持施乐就是复印机，令施乐大遭重创。 卢梭和黑格尔说，作为政治人物万万不可违背“公众意志”。在企业经营上，顾客对品牌的认知就是公众意志。施乐为此奋战了20年，也不能改变，只是浪费的金钱数字创造记录而已。施乐后来岌岌可危，要靠做假账才能生存。 这样的发展史，我们的联想很值得学习。里斯根据自己的亲身经历，写了《大品牌大麻烦》这本书，就是希望后来者从大品牌产生大麻烦的历史中学习到教训，从而可以避免有些灾难。毕竟“忘记历史的人，必将重蹈覆辙”。 曾国藩曾受老师唐鉴教导，无论功业还是文章都应从读史入手。后来曾国藩即使在繁忙而凶险的军旅中，仍然坚持每天“点读十页”历史，这恐怕也是他日后成就震古铄今的原因之一了。几年以来，里斯在指导我们专业的同时，反复告诫要重实战、重历史，这也是我们以回顾品牌战略史三个阶段为开始的原因。中国企业人对企业史不够重视，这方面接下来还将谈到许多，其实好多代价都是不必要的，可以借鉴历史上的教训来避免。 再回来说，任何成功的品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”，虽然它现在已经是全球PC的老大哥了，但还是继续在自己的领地扩大份额。中国的EMS是一个成功的“快递”品牌，大家曾经几乎把EMS当动词用——“我把文件EMS给你”，这是EMS成功的标志，即一个品牌能够成为某个代名词，它将很大程度上垄断这块心智资源。但是EMS这个品牌要有新的战略来激活现有的基因，因为加入WTO后国际快递公司纷纷进入中国市场，它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌，就因为它成为“可乐”的代名词。我们看到很多小孩想吃果冻的时候，他会怎么说呢？他说“妈妈我要喜之郎”，喜之郎就变成了“果冻”的代名词。 顺便说一句，喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式，即使是入世以后它也不用怕任何竞争对手，因为它牢牢地占据了“果冻”这个心智制高点。孙子在他的《九变》篇里讲到了一个大智慧，很值得我们重视，就是“无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不来，但我要准备好使对手不可攻。“恃”在哪里呢？ “恃”在抢先占领心智资源。因为高露洁成功地抢占了“防止蛀牙”这一战略制高点，所以佳洁士就放弃了和高露洁正面攻抢“防蛀”山头，在这个山头上高露洁已不可攻了，已被高露洁成功注册了。所以中国入世后的三五年保护期内，中国企业应该干点什么呢？应该集中兵力去抢占心智资源。 很遗憾，大多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化，甚至是品牌延伸。因为有了保护，所以竞争还远不够白热化，国内的需求仍然很庞大，多元化与品牌延伸的短期效果立竿见影。比如说娃哈哈、春兰①，都是大而不当的发展，大家还把这样的企业当做成功模式。实际上中国的大竞争时代至少要到三五年之后才真正到来，并且那也只是个起点而已，现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。品牌延伸及多领域扩张的企业，大多在构筑届时无一险可守、无一山头可呆的局面。 克劳塞维茨对战争的定义是：战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力行为。他接着又论述怎样才能使对方服从我们的意志，除了把对方打击到无力抵抗之外，还有两种情况可选：一是对方认为胜算的可能性不大，二是获胜的代价过高。当我们能够控制一块心智资源的时候，我们就可以让对方感到胜算不大，或者获胜的代价过高，这样就会反过来，将促成讲和的局面，也就是对方将服从我们的意志，接受我们的标准。 像喜之郎这样强势的品牌，因为它牢牢地控制了果冻这个品类，任何一个外国企业都很难打败它，甚至也不会想去打败它。因为打败喜之郎太不合算，还不如以参股的方式帮助它发展，借助它在消费者心目中代表着果冻品类去更好地赚钱。三笑牙刷就是这样，因为在牙刷业的强势地位使得高露洁俯首称臣，从而把竞争对手转化成了最大的盟友。原因只有一个，三笑拥有了“牙刷”这一心智资源，高露洁就得花大代价来合作②。 大家可以看到更多抢占心智资源的企业。你看箭牌代表了口香糖、柯达代表胶卷，反之亦然。当我们有小创伤时，我们会说用邦迪而不必说用创可贴，这说明邦迪已经是一个强势品牌。你看麦当劳拥有“美式快餐”、肯德基拥有“炸鸡”、必胜客拥有“比萨”……全聚德也是值得投资的，因为它有一块很值钱的地皮——“烤鸭”。全聚德的潜力无限，它还可以走向全球，抢占外国人的心智资源，后面我再详细讲。 巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值： 一种是市场价值，即通常所谓的市值； 二是账面价值，也就是利润、净资产之类； 三是内在价值。 ① 显然，这些年有些企业吸取了本报告建议，比如娃哈哈；有些企业并没有吸取什么，比如春兰。 ② 需提醒企业的是，合作的关键是保护好品牌拥有权，并确保品牌能继续打造和发展，而不是被变相封杀和取代。 巴菲特说，他只投资具有内在价值的公司。但是他很精明，点到为止再也不告诉你什么是“内在价值”，像中国的武术高手那样留了最后一招，就是不说。 我们在此公开他最后的秘密，所谓有内在价值就是拥有心智资源的公司。巴菲特为什么大量投资可口可乐，因为它代表了可乐；他为什么大量投资吉列剃须刀，因为吉列代表了剃须刀……你要掌握这个原则，而不要被市值和净资产迷惑。因此狗不理这个品牌就有值得投资的价值，因为它拥有“包子”这个心智资源，有很大的开发空间；张小泉也是一样，它代表了剪刀；还有百事可乐代表了“年轻人的可乐”、斯沃琪代表了“时装手表”、耐克代表了运动鞋、金霸王代表了碱性电池…… 当然还有很多，只要是一个成功的品牌，它都是因为占据了顾客心智阶梯中的某种资源而成功的，所以我们说人民创造历史，顾客创造企业。导致企业成功的不是优势团队、良好管理以及更大的投入，企业成功是因为品牌在顾客心智中占有心智资源。而失去这一资源，不论你的管理有多么优秀，投入有多大，都不能挽救一个企业的消亡。 奥妮失去“黑发”心智资源是一个例子。黑妹曾经一度在“清新口气”上坚持得很好，如果继续在这一块好好做，它应该会是一个很好的品牌。像冷酸灵一样，在“抗过敏”这个心智资源上建立了不错的品牌，而黑妹没有做好。健力宝曾经围绕着“运动饮料”经营得很成功，从近来表现看却有失去这块资源的危险，因为它将太多精力放在了各种饮品上，佳得乐在侵蚀它的大本营。现在你想到康师傅，再也不会只想到它是方便面了，它有了太多的东西。康师傅与统一两个 品牌都透支得非常厉害，就像娃哈哈一样是泡沫品牌。长虹曾经是彩电的代名词，但现在又是空调又是电池，也是它近几年下滑的根本原因之一。春兰因延伸丢掉了空调的老大，在其他领域也不见特别突出，虽然企业规模越来越大资产越来越多，实际上体质越来越差，品牌已虚弱得在任何领域都形不成竞争强势。 类似春兰情况，这个时候企业的风险是惊人的，就像一架不符合力学原理的飞机已冲向高空，不趁早大力整顿，我们有理由为这架飞机担心。值得警惕的是，企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现，但根本原因却是品牌战略的问题。也正是这种因与果在时空上的不相连，使得我们丧失了从中学习的机会，导致企业纷纷步入同一个陷阱。 格力未站稳“空调”老大的位置①，又大举进军中央空调，也很可惜。虽然眼前不会有问题，却丧失了乘胜追击的大好时机。在战争中，往往只有追击才能达成最大的胜利成果，做企业也一样。可是太多企业在某个行业刚刚出头，本来应该通过乘势追击去收割更大的成果，却枪口一转又去打另一个攻坚战了。 我们经常为很多企业大呼可惜，格力如此，小天鹅也一样。小天鹅如果把投入空调的几十亿元资金及人力都集中在洗衣机上，或许就能实现在全球主导这个行业，很可惜它没有这样做， ① 现在看来，格力已站稳位置了。这很大程度上得益于竞争对手比格力战线更长。与美的、海尔等竞争者相比，格力专做空调已经很专业了。 非常可惜。格兰仕空调也是个败笔。一方面因为格兰仕代表了微波炉，所以在空调业是违背消费者心智负重前行，另一方面格兰仕空调瓦解了格兰仕在微波炉业的强势地位，将使竞争对手得到可趁之机。 当然我们也不是主张大家一味死守一个产品，只是有更好的方法，那就是启用新品牌。海信进入空调业的策略很棒，它是国内第一个推出变频空调的。非常可惜缺乏品牌战略意识，如果用一个全新的品牌进入，效果会比现在好得多①。 有人说新品牌要花很多钱，这是个误区。格兰仕微波炉几乎没做广告就成功了，联想科技公司从联想拆分出来重新命名为神州数码时，也 |
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